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文 | 砺石商业评论,作者 | 金梅

2017年2月的一天晚上,李秋喜喝了一夜的酒,也思量了一晚上。他不是怂人,写得一手好字、好文章,颇有文人的豪气。但有个决定,对他而言真不好拿。

第二天,李秋喜挂着招牌式微笑,签下了一张军令状:三年实现汾酒集团(酒类)营收分别增长30%、30%和20%,利润每年增长25%,实现集团整体上市。即使差一分没有完成,他也要摘下乌纱帽走人。

山西省副省长、省国资委党委书记王一新,看着李秋喜红红的眼睛说:“这是需要勇气的。”

“汾酒不应该是现在这个样子”,这个国企体制改革的试点是他要来的。在汾酒工作了12年,李秋喜知道,汾酒头上的制度枷锁不除,汾酒好不了。

用自己的乌纱帽,换汾酒一个重生的机会,他觉得值,“如果我真不行,那就让给行的人来”。但李秋喜的破釜沉舟并没有迎来喝彩,反倒招来“放大炮”“放卫星”的风言风语。

签完合同,李秋喜陷入了漫长的焦虑。连着两三个月睡不着觉,除了吃安眠电脑药,没有任何方法可以让他入睡。网上流传他凌晨四点与酿酒师傅在汾十一车间工作,在西客站吃泡面等车的疲惫之态,大多都是在此后那焦灼的三年。

为了完成承诺,李秋喜披星戴月。2021年12月,他期盼了多年的200亿目标呼之欲出。本是一鼓作气之时,却传来李秋喜60岁到龄退休的消息。60岁虽然是国企退休红线,但放宽标准也并不是不可能,2015年季克良从茅台董事职务退休已76岁。

如今出师未捷,李秋喜却退休了,汾酒何去何从?

01 从顶峰滑落

论辈分,如果汾酒说自己是老二,没人能称老大,茅台也不行。

作为唯一载入二十四史的名酒,汾酒有着数千年的酿造史。在元朝时,汾酒随着版图渗透到欧亚大部分地区,伏特加、清酒、烧酒都跟汾酒、杏花村有千丝万缕的联系。六百年前明朝大移民,汾酒在18个省广为传播。更电脑有说法,茅台是晋商到了贵州想念家乡酒,才酿出来的。

汾酒确实辉煌过。1949年开国宴上的酒,正是汾酒,此后40年它便一直领跑中国白酒。1985年,汾酒产量突破8000吨,占当时全国13种名白酒产量的一半。彼时的汾酒地位宛如今天的茅台。1987年,茅台实现利税1391万元,五粮液2208.8万元,而汾酒实现利税8830.58万元,是茅台的6倍、五粮液的4倍。

1993年,汾酒上市,“山西汾酒”成为中国白酒第一股。这一年从计划经济向市场经济转轨时,名酒纷纷提价以稳定供求关系,并维持自己的高端形象。但山西汾酒却秉持着做“广大工农兵都能喝得起的白酒”的思路,没有提价。计划经济的限制去掉,井喷的需求汾酒没能力全部满足。提价又提量的浓香五粮液,抢了清香汾酒老大的地位。

汾酒更大的灾难,还在后面。1998年山西朔州爆发特大假酒案,至少造成27人丧生,222人中毒入院治疗,其中多人失明。其中一处造假窝点,就在山西汾酒厂附近。汾酒在此过程中公关不力,省外市场丧失殆尽,自毁长城。在“劝君莫饮山西酒”的声音下,汾酒跌入低谷,退守山西。

此后,政府派了很多人来拯救汾酒,但体制之弊和这些人昏招不断,让汾酒一路下挫。特别是汾酒集团(包括山西汾酒上市公司、其它酒业务、贸易、餐饮、旅游等)不是聚焦大单品重立品牌,而是海量发展贴牌经销商,几千个真假难辨的汾酒子品牌自相残杀,导致汾酒声誉持续受损,境遇每况愈下。电脑

谁来扭转乾坤?有“救火队长”之称的李秋喜进入了领导的视野。

1983年9月,李秋喜参加工作,他一直在化工行业深耕。2001年,晋牌水泥处于历史上最困难时刻,连年亏损停窑熄火,工资欠发,工厂放假,濒临倒闭。李秋喜受命接过这个烂摊子。

李秋喜上任后,先从公司机关改革入手,精简机构、减少冗员,把原来的23个机关部门削减为7部1室,部门领导竞争上岗,激发企业活力。他还成立了汽运、建筑等自主经营、自负盈亏的子公司,分流富余人员。在理顺内部的基础上,李秋喜又看准企业优势和市场机遇,力拓低碱水泥产品的销路。

结果晋牌水泥当年便破天荒完成了年度生产经营计划。2002年晋牌水泥不但提前完成计划,还实现了106万元的首次盈利,此后迅速跻身全国建材业名牌之列。

如此表现,也让李秋喜受到上级的青睐。2005年,李秋喜被火速调到汾酒“抢救‘汾老大’”。

02 敢于胜利的魄力

李秋喜说自己是白酒行业的新兵,但他任职以来的表现却让人将2005年之后的汾酒,定义为“李秋喜时代”。

在2009年他担任公司董事长之前,公司没多少人知道谁是李秋喜。他花了近5年的时间,把当时卖汾酒的县都跑遍了,没有卖的县大部分也走遍了。越走他越觉得不甘心,作为昔日霸主,汾酒已滑落到行业第七。

走访时,“认识不认识我的经销商都说,汾酒缺失的是理念,是思路,是观念。”李秋喜说。

2009年担任董事长后,李秋喜提出了“五年百亿”的计划。彼时茅台的营收是96.69亿,五粮液已突破百亿(111.29亿),而汾酒营收仅为21.43亿。百亿意味着汾酒营收要翻五倍,要与铺展在赤水河边连绵起伏的茅台酒厂,要与宜宾五粮液的“十里酒城”比肩。李秋喜被讥笑为“外行、不懂、吹牛皮”,甚至有人说他是疯子。

但没有人想到,李秋喜不但做成了,还在3年之后的2012年提前实现了百亿目标。

他是如何做到的?

李秋喜说,“我记得余光中夸李白,‘酒入豪肠,七分酿成了月光,余下的三分啸成剑气,绣口一吐就半个盛唐’。月光是儿女情长,是情感”。白酒不只是物质产品,70%是一种精神上的东西,所以要复兴汾酒,就要重建汾酒与人们的情感关联。

2010年,低调的汾酒一改常态,开始讲述自己的品牌文化故事。李秋喜四处宣传汾酒“中国酒魂”的定位。为了把老大的势头夺回来,他还直接“叫板”茅台、五粮液。

他炮轰这些酒企宣称1915年获得过巴拿马国际博览会金奖,都是虚假宣传,因为会上唯一获奖的品牌白酒只有汾酒。2011年,他还拿出证据证明汾酒才是真正的“第一国宴用酒”。2012年,他甚至直接对茅台的“国酒茅台”商标提出了质疑。

认准了方向,李秋喜义无反顾!无论在什么场合,不管这些龙头企业的负责人是否在场,李秋喜都斗志满满直接向他们开炮。他因此还落了个“李大炮”的名号。

虽然有人说他炒作,但汾酒的知名度和销量实打实地提升了。汾酒集团的营收不断走高,2010年30亿,2011年70亿,2012年107亿,(山西汾酒股份营收为30亿元、45亿元、65亿元)。汾酒成为中国第六个销量破百亿的酒企,李秋喜还得了个“清香教父”的美称。

突破了百亿,汾酒召开了一个高层管理人员会议。会整整开了一个晚上,提出了到2015年实现200亿的目标。

03 完不成的200亿

2012年,汾酒进入了转折点。从对外大开大合的凌厉攻势,开始向内寻求机制和内部的转变。2012年也是中国白酒的转折年,这一年受白酒塑化剂事件和八项规定影响,行业开始走下坡路。

李秋喜任汾酒董事长的前三年,恰恰是中国2002年加入WTO后酒行业黄金十年的“尾声”。刚有起色的汾酒遇到行业寒流,李秋喜说,这一切“犹如泰山压顶一样”。

2014年,白酒行业的变革加剧,行业正式步入总量放缓、竞争加剧、利润下降的“新常态”时期。行业下行,汾酒股份迅速进入瓶颈期,营收从2013年的60.87亿元降低为39.16亿元。2015年汾酒集团实现销售收入131.84亿元,集团的贴牌酒占了大量的营收份额,汾酒股份的营收仅为41.29亿元。

李秋喜“200亿销售目标”破灭了。

2015年12月,李秋喜再提200亿,将汾酒集团“十三五”(2016-2020年)规划目标定为“两个200亿,两个翻番”,即营业收入和资产规模分别超过200亿,白酒销售收入和利润翻番。

跨过营收200亿元的坎,对李秋喜是个艰巨的挑战。2016年,汾酒集团营收167亿,汾酒股份营收44.05亿,增速仅为6.70%,再度陷入疲软状态。期间还被古井贡酒超越,行业排名跌至第6位。

2017年,李秋喜跑到了领导那里要试点,决定用“革自己命”的方式,除掉汾酒作为国企单位用人不自主、员工吃大锅饭、团队作战能力弱的问题。于是他在2017年2月签下了那张保证酒类收入连年增长,集团整体上市的军令状。

汾酒怎么摘下镣铐,用力奔跑?

李秋喜常说,“改革本质就是激励人性、引导人性”,要让“真正听得到‘炮声’的人做决策,让想干事的有奔头!”签了军令状,李秋喜的工作节奏彻底变成了“5+2”、“白+黑”,在他的带动下,整个汾酒也开始加速奔跑。

政府权力下放后,汾酒科级以上干部全部“起立”,重新聘用。公司采用组阁聘任制(即一把手带团队,并负责)、模拟职业经理人等举措,下放权力,明确奖惩措施,实现管理的扁平化与集约化,激发人员的积极性。

2018年底,公司还对395名高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务等骨干人员给予股权激励(股权激励锁定周期为2019年到2021年)。

在产品方面,公司坚持青花汾(高端产品)、玻汾(低端产品)双轮驱动的模式。以“两端带腰部”的策略,推进巴拿马星火计划,强化腰部产品,完善产品价格区间体系。

在渠道上,汾酒开始加速全国化战略,并对传统渠道进行数字化改造,同时加大电商渠道的拓展。2016-2020年公司省外经销商数量从780家增加到2251家左右,终端网点数量由2016年底的2万家增加到2020年的85万家左右。2019年底汾酒电商线上粉丝达到了300多万,同比增长三倍多,增速居行业前列。

汾酒的国际化步伐也在加快,俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进。

渠道铺开后白酒产能就成了发展瓶颈,为了提升企业自营酒的供给能力,减少贴牌授权酒的营收占比,汾酒的原粮基地不断扩大:2017-2020年面积从20万亩增加到110万亩+,4年时间扩大了5.5倍。公司在内蒙古、甘肃、辽宁等地寻找“最好的种粮基地”,保证好粮出好酒。

除了内部改造,2018年汾酒还积极引入战略投资者,集团转让11.45%股份引进华润,实现产品联合与资源互补。华润集团旗下有雪花啤酒,有国内国际超市等优质渠道资源,可以帮助汾酒实现对其较弱市场的覆盖。

2019年,汾酒集团先后将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司(山西汾酒股份),实现了集团整体上市的目标,减少了企业的关联交易。

2017-2020年,山西汾酒的营收为60.37亿,93.82亿,118.80亿,139.90亿,净利润为10.04亿,14.67亿,20.54亿,31.16亿,李秋喜“踩线”完成了“军令状”上的允诺。

只可惜,200亿的目标,依然没有实现。

2021年,汾酒经营业绩创造了历史新高:前三季度营收172.57亿元,同比增长66.24%;净利润48.79亿元,同比增长95.13%。

2021年冲击200亿的目标,稳了。

就在即将完成2电脑00亿目标的关口,12月16日,却传出李秋喜因年龄问题卸任汾酒集团董事长的消息,由此前供职于山西供销社和交通厅的袁清茂继任。传闻一出山西汾酒股价收跌6.57%。

李秋喜退休,2021年他提出的至“十四五”末,汾酒要跻身行业第一阵营,实现“三分天下有其一”的目标,喊出的“目标茅台、双轮驱动、十年赶超”的豪言壮语,“到2035年把汾酒建设成为世界一流企业”的三个五年计划,都没机会亲自实现了。

04 繁荣之下的隐忧

虽然没能亲自迎接期盼了近10年的200亿,但李秋喜也算功成身退了。高位接盘汾酒的袁清茂,处境很尴尬。市场对没有白酒经验的他并不看好,而且未来他干得好是李秋喜打的底子好,干不好是自己没本事。

李秋喜退位之前,12月13日,提出汾酒的三大主要矛盾”:改革前进与员工认识不足的矛盾;营销端高速发展与供给端产能储能支撑不足的矛盾;业绩快速增长与管理能力不足的矛盾。为接班人划了重点,也找了个台阶。

市场对李秋喜赞誉为主,但并非没有质疑。有人提出他踩线完成的业绩里面有水分,是汾酒利用票据贴现向经销商压货导致的假象。

汾酒高速扩张的后遗症,如今就已经有所展现。

在巨大的业绩增长需求下,2019年汾酒集团被媒体爆出“开发酒”贴牌乱象。“贴牌”模式显然会稀释品牌力,并导致价格体系混乱。2020年,李秋喜向茅台学习推出了高端青花汾酒30·复兴版;2021年推出了定价3199元/瓶的超高端产品青花汾酒40·中国龙,加速高端化。但“贴牌”却难免会拖汾酒高端化的后腿。

2020年疫情影响下,汾酒仍然业绩高增、股价暴涨。它通过猛烈的宣传攻势、“广撒网式”的全国招商和渠道压货,营收提升迅速。但这并不意味着产品都被消费者买走了。汾酒虚胖的质疑声慢慢出现。

2021年一季度,山西汾酒营收和净利润实现70%以上的双增长,但公司的商业承兑汇票增加到68亿元。企业用承兑汇票的方式继续鼓励经销商“压货”,有利于业绩增长,却也增加了收回账款的风险。

在巨大的赊销模式下,公司只用三个季度就达到了近180亿的营收,但现金流电脑因此变得紧张。2021年第三季度末,山西汾酒的应收账款融资高达43.59亿元(企业以应收账款面值的50%-90%向银行贷款,从而进行补血),较去年同期的29.18亿元,增幅在49%以上。

这些囤在经销商手里的货物,如果没有卖掉,不但会冲击汾酒未来的业绩。还有可能出现经销商低价抛售产品,打乱汾酒的价格体系和品牌形象。

综合来看,如今在传统白酒名企中,汾酒已收复了大片“失地”,摆脱了世纪之初的被动局面,以市值为例,3400多亿的汾酒虽远不及茅台(2.44万亿)以及五粮液(7900亿),但却也能力压泸州老窖、洋河股份、古井贡等一众酒企,处于第二集团的领头羊位置。这份成绩,李秋喜功不可没。

李秋喜现在可以功成身退了,但未来汾酒要保持高速增长,并不容易,特别是想要重现“汾老大”的荣光,道阻且长。


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