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技术的磨合，核心是人性的磨合。
本文来自微信公众号：钛禾产业观察（ID：Taifangwu） 作者：刘爱国，数据支持：钛禾产业研究院
变革者
No.01
2016年，恩泰环保的创始团队为了考察引进RO膜（反渗透膜）生产技术，行程几乎绕了地球一圈。
从韩国、日本，到俄罗斯，再到中东的以色列，欧洲、美国，甚至非洲，几个连英语单词都说不顺溜的中国人，几乎每个月都辗转在不同的国际机场。
韩裔美国人Kurt Todd Nam，在公司内部被员工们称呼为“K先生”，曾供职于美国多家知名膜工厂，从业经验长达38年。如今作为恩泰环保的首席科学家，几乎每天忙活在调试一线，和工人们一起下车间，吃盒饭。
在K先生的眼里，科学无国界，他乐意帮助中国人搞出全世界最好的产品。除了公司配股外，K先生甚至自掏腰包认购公司股份。这位洋专家，带着几个美国助手，领着一帮中国学徒，没日没夜穿梭在工厂各个角落。
但是K先生也常常遇到搞不定的时候。洋专家到了中国，水土不服在所难免。不仅仅是技术环境变了，经常遇到新状况，这帮文化教育背景完全不同的中国人，也常常给他出难题。
82年出生的杭州人单连杰，如今担任恩泰环保的副总经理，在回忆和这帮“洋师傅”打交电脑道的经历时说：
“刚开始完全不兼容，没少吵架。”
在「钛禾产研」调研的众多高新技术企业中，引进洋技术，再消化吸收的案例不在少数。但这些企业的成败往往五五开——“不兼容”是绝大多数企业会遇到的问题。恰恰“技术”这个概念，又是一个极为宽大的范畴，技术的先进，未必等同于产业化的成功。
很多缺乏经验的创业者会认为，引进了人才就是引进了技术，引进了配方就是引进了技术。但交过一段时间学费后再回顾总结，多数人都会自责：
“当初想得太简单了。”
作为中国进口替代赛道上的一个小型样本，本文试图通过对一只麻雀的解剖，来向行业讲一个故事：
技术的磨合，核心是人性的磨合。
2017年，在仔细考察完全球几乎所有主流技术路线之后，恩泰环保的创始团队做了一个极为大胆的决断：
从生产装备到工艺配方，全盘引进。
这一决定，在当时遭到了部分人的反对——国外一条产线的成本，几乎是国内同行的10倍。把所有启动资金押在一条线上，万一再来个水土不服怎么办？但管理层给出的理由是：
“要想快速立足本土，必须先吃透洋技术。”
RO膜并不算新技术，作为广泛应用于海水淡化、电力能源、有机化工、酿造工业、三废处理等领域的先进水处理技术，美国早在1953年便将反渗透膜研究列入国家计划。虽然落后国外几十年，但在国内RO膜的进口替代跑道上，恩泰起步也不算最早。1992年，在国家科委支持下，杭州水处理技术研究开发中心受命组建国家液体分离膜工程技术研究中心，开始研制国产反渗透膜。
如今既分管产品销售，又分管生产调试的单连杰，早年正是供职于这家国内RO膜领域的鼻祖单位。
谈及为何加入恩泰时，单连杰认为除了股东实力，最吸引他的还是当初的设备引进理念——“这是业内第一家愿意相信国外装备的公司。”
“虽然说国内的装备能够做出同样的功能，但是国内设备商大多数忽略了一个问题——为什么我需要去实现这个功能？”
在单连杰的眼里，装备之于技术，相当于手脚之于人体。中国RO膜制造企业与欧美先进水平相比，最大的差距之一正是来源于生产装备。
在欧美，每个工艺步骤都有充足的理论知识支持——正是基于这些理论支持，设备供应商可以根据企业要求进行精细化定制。而在国内，设备供应商所提供的选项基本都是几套标准模板——简配版、标准版、豪华版。
装备的精细化定制，是技术本土化的第一个前提。
恩泰的创始团队，最初考察的工厂位于俄罗斯北部。这条产线由欧洲人建造，但结果并不算成功。事后团队仔细分析，一是技术理念的差异。固执的欧洲人，希望从设备到原材料全部使用他们自己熟悉的，但是俄罗斯北部的气候条件和欧洲迥异。温度和湿度的变化，都会对膜元件的最终成品造成影响。二是货期和成本的问题。全部从欧洲及美国进口原材料，货期太长，成本太高，这就严重影响了最终的量产。
拍板从主体技术从美国引进后，恩泰环保的最终选址也确定在常州——除了产业环境外，这里的气候条件，更接近美国加州。
电脑落户在气候条件接近美国加州的常州
本土化的第二个前提，是解决原材料带来的问题。
配方可以引进，原材料却不一定，即使洋大厨来了中国，也必须适应本地的食材。例如生产膜元件的关键化工原料之一DMF，属于危化品，难从欧美进口，只能使用国产替代。原料有差别，做出来的产品就有差别——这个问题没有捷径，只能一点一点试，一点一点熬。除了洋方子，常常还得靠土办法。
就地取材，照样能炒得出好菜的厨子，才是好厨子。
解决了设备和原材料，还有第三个问题——如何确保稳定量产？
这一点恩泰从以色列人身上吸取了教训。作电脑为一个缺水的沙漠国家，海水淡化是以色列人极为重视的国家工程之一。在海水淡化上最先进的膜处理法，以色列人的技术研发自然也走在世界前列。
恩泰团队曾仔细考察过以色列的技术，但最终选择放弃引进。
“以色列的技术有他的强项，但是有BUG，基础不好。这些BUG导致了以色列的产品很难标准化和规模化，所以色列小公司多，但很少有做大的。”
恩泰人眼中的“以色列的基础不好”，事实上也正是中国膜企业的一大通病——
靠经验主义搞技术，无法精益化、自动化生产，也就很难规模化量产。
因此，必须抛弃作坊式工艺，引进精益生产管理，这是恩泰管理层的最终结论。
虽然全盘引进一条国外产线，成本几乎是国内一条产线的10倍。但当2019年，恩泰的第一条线调试完工后，每分钟的出膜量可以达到国内同行的4-5倍，良品率超过96%，更高的品质也意味着更高的市场售价——综合折算下来，单条线的年产值可达业内同行的15倍以上！
押对宝的前提，是对技术和生产的充分理解。
洋专家带来了原始配方和入门技术，而生产能力的提升，却只能靠自己摸爬滚打。
恩泰环保的投资者名单中有一家深圳的上市公司——星源材质，关键时刻给予了恩泰巨大帮助。虽然只是占股5%的小股东，但对于恩泰的团队来说，星源给恩泰带来的价值，远远超出了钱的范畴。
星源材质在常州兴建的隔膜基地和超级涂覆工厂，和恩泰环保一南一北，相距约三十分钟车程。两家公司都从事高分子膜行业，且几乎同时建厂投线，技术人员之间正好可以随时交流切磋。
相对RO膜的产线设备来说，锂电池隔膜的生产装备要庞大和复杂得多，在这些与进口装备打了十几年交道的工程师眼里，恩泰的这些设备自然是小菜一碟。但单连杰认为，除了从这些专家身上学到先进的装备管理经验外，星源给恩泰带来的，更多在于生产理念的颠覆。
“精确控制”——是星源的技术专家带给恩泰人的新理念。
“因为RO膜的技术涉及到化学反应，在此之前，中国RO膜界的理念一直讲究模糊化。而星源带来的理念冲击了我们的认知——设备是可以精确化的。”
在恩泰之前，中国的RO膜公司大多以技术创造力为驱动，提出搞精益生产的，恩泰算是头一家。
这个理念很大胆，但实现难度并不小。
虽然都属于高分子膜，但RO膜的工艺原理与锂电池隔膜不尽相同，锂电池隔膜的整个生产流程，几乎都是物理工艺。而RO膜的生产过程，除了物理工艺外，还有化学工艺——先在无纺布上涂上聚砜层，聚砜层上再涂功能层。除了物理性能外，核心的化学配方主要集中在功能层。
如何有效控制界面缩聚的过程，定量实现化学反应，也是RO膜界最核心的技术问题。
谁能搞定这个问题，谁就有可能成为中国的“陶氏”。
谁能成为中国的“陶氏”？
对于砸了几千万买一条洋产线的恩泰来说，这一步棋必须走。
星源材质的总裁陈良，也常常与恩泰的管理团队交流经验。这位厨艺一流的四川男人，创业早年曾经开过香辣蟹餐厅。星源材质在长三角有参与投资的企业，除了恩泰之外，还有位于南通的一家碳纤维复合材料公司。
“这三个材料企业的技术特点，可以类比开饭店。”
在陈良眼里，锂电池隔膜的核心技术主要靠装备，好比生产西式快餐——搞出厉害的装备，便可实现高品质、规模化生产。
而碳纤维复合材料设备资产较轻，更多需要依靠厨师手艺，应用场景和产品线也更加多元化——更像做川菜。
“有的厨子拿手菜是宫保鸡丁，有的是水煮肉片，所以碳纤维复材这个行业的问题也是比较依赖于人”。
而RO膜技术介于两者之间，更像是开火锅店。
火锅店规模化扩张的难度在于产品的标准化——“不同批次的辣椒，辣度可能都不一样。”
”在不同的地域环境，都还要能保证同样的口味和品质，这就必须建立一条精密的生产和供应链条，利用工业化的精益管理方式，批量加工出口味稳定的火锅底料和配菜。”
本世纪初，国内一家国资企业从国外引进了一条RO膜的卷膜线。但当时没有配套人才，也完全没有相关经验，只能靠自己慢慢摸索，如此反复折腾七八年，才进入相对稳定生产。
有了前车之鉴，再有明星股东辅佐，这个过程对于恩泰来讲顺畅了很多——仅仅两年时间，便完成了批量化生产的准备，首批膜元件的良品率也顺利达到了96%以上。这就意味着在国内RO膜的技术能力上，恩泰已经跻身第一梯队。
从技术创造力驱动到精益管理驱动，这个转变极为关键，但过程也十分痛苦。尤其在语言不通的中外两路人马之间，更是经常为了这个问题，搞得火花四溅。
恩泰建厂调试两年，洋师傅和土学徒几乎就吵了两年。
技术无国界，但技术背后的性格却有国别。
最早进驻恩泰的外援，是韩国人。这些具备三十几年设备商经验的韩国专家，负责为恩泰的第一批进口装备保驾护航。随后加入的是以“K先生”为首的五名美国专家，他们负责工艺和配方。
在单连杰的回忆里，刚开始中外专家几乎所有的争执，都源于解决问题的方式——无论韩国人还是美国人，思维其实都很固化，不如中国人灵活。所以刚开始的多方协作，非常不兼容。
“老外不管市场，只管把最好的东西做出来。既然做最好的东西，就要用最好的东西。而中国人的思维，是要做到技术和经济效益的平衡。”
这群洋专家，被个别中方工程师私下调侃为“傻大个”——遇到问题就只会打电话寻求帮助。但是换作中方工程师，却会蹲在机器旁边敲敲打打，琢磨解决办法。
洋专家们一开始并不相信——“我们技术手册里都没有的东西，你一个土法子能搞定？”但后来一试，发现居然行得通。
这种情况，在两年的建厂和调试过程中屡屡出现。在单连杰的眼中，这是两种思维方式的差异——韩国人和美国人的技术确实比中国人强很多，因为他们会二十年三十年只干一件事，钻透一个点。但中国人的思维往往更宽阔，“鬼点子”特别多。
“洋专家们教会了我们不少东西，反过来中国人也影响了洋专家的思维。”
洋方子，土办法，哪个管用上哪个。这是各方在不断争吵之后达成的默契。
除了思维方式的差别外，还有双方人员性格的迥异。
曾经一位脾气暴躁的美方专家，刚来工厂时非常嫌弃中国工人的工作态度，遇到问题走一步看一步，为此经常大发雷霆。后来谈话发现，中国工人是因为有所顾忌，认为这条线是美国人的，不敢乱动。
但随着教学深入后，中国工人表现出的领悟力，却让美国人惊讶——往往美国人需要花半年时间吃透的原理，到中国人这里只需要个把月。
这种领悟力与性格差异密不可分。相对于比较随性的美国人，中国人除了纪律性和执行力更强外，更喜欢追根究底，每遇到一个问题，都要问清楚为什么。
点子多，肯学习，守纪律——就连搞了几十年技术的洋专家，也不得不赞叹中国人进步如此迅速。
洋师傅，土学徒，吵了两年多，最后成了好朋友。
解决了联合部队的磨合问题，接下来才刚刚进入关键战役——按照“精益生产”的中心思想，锻造一个严密的体系。
作为精益生产的力主者，单连杰回忆这个推行过程并不容易：
“搞精益生产，一开始不少工程师是排斥的。这就等于扼杀了我的创造力，把我变成了一颗螺丝钉。”
但是随着调试期各种问题的频现，每天几十上百万的烧钱，各方逐渐统一思想——要想稳定产出高质量的产品，必须抛弃经验主义，走精益生产这条路！
对于思维活跃的中国工程师来说，此时需要考虑的，不仅仅是如何当好一颗螺丝钉的问题。而是如何架构一个体系，甚至创新一种管理方式。
从一线的创造和执行者，到体系的架构和维护者，这是一种角色的转变。
经验丰富的老技师，将自己的经验总结成条文。吸收新思想的年轻管理者，在思考如何通过数字化的方式管理整个链条。研发、生产、品控、营销、销售、售后，甚至行政、人事、后勤……这是一个精密协作的闭环，谁也离不开谁。
在这个闭环中，数据是化学反应的催化剂，也是效率的放大器。
RO膜这个市场，看起来很大，但攻进去并不容易。
目前的国内RO膜市场，80%以上的份额仍然被国外大品牌把持，进口替代的前景看起来很美好，但路上却布满荆棘。
天大的市场，也要找到针尖一样细的切入点。而这个切入点，决定了公司的行业起点。
恩泰环保推出的第一型膜产品是BW膜，这也是所有膜元件中最基础的一款产品——“把最基础的产品做到最极致”，这是恩泰为自己定下的第一个“小目标”。
BW膜又称苦咸水膜，主要用于能源、电力等工业用纯水、锅炉补给水、处理高浓度含盐工业废水、市政污水处理、制药业和食品工业用水生产等领域。
这些应用场景，几乎都是关系到国计民生的重大行业。而中水处理，又成为其中影响生产的关键环节——对于负责生产的领导来说，宁愿多花些钱买国外的大品牌，也未必敢轻易尝试国内的新产品。
一家全新的民营企业，要翻越洋品牌的重重关山，攻占客户心智，自然极不容易。
说服客户采购，首先要让客户尽可能的了解这个产品，进而产生信任。而恩泰的法宝，在于数据链营销。关于这个机制，单连杰的解释是：
“其实客户拿到一件成品时，是看不出产品好坏的。而我们会向客户讲清楚整个产品的来龙去脉，也就是将每一道工艺流程，每个步骤谁经手的，每件产品的质量评控如何，都以数据链的方式原原本本的展示给客户。”
这是一个复杂的系统工程，需要将所有的环节串联在一起。从售前沟通、售后服务的过程，都要与车间一线的生产数据打通。
但这个投入是非常有必要的，这个可溯源机制的建设可谓一举两得——内部数据链，相当于恩泰的质控体系。外部数据链，则是恩泰的客户沟通体系。
在火锅店里流行的“透明厨房”工程，被恩泰人借鉴到了膜生产上。
数据库的积累，从恩泰建厂第一天开始就尤其重视。对于恩泰的管理层来说，工欲善其事、必先利其器。这个基于大数据的保障体系一旦建成，不仅解决了精益生产的理论来源，恩泰未来持续推出新产品，从产品量产到市场开拓，都能极大缩短时间成本。
在单连杰的眼里，这是恩泰的核心竞争壁垒——未来竞争对手即使能Copy某一个环节，也Copy不了整个生产体系。
“因为这个体系，是我们花两三年功夫一点一点打磨出来的，核心逻辑都是我们自己架起来的。”
从建厂建线，到第一卷BW膜的量产，恩泰花了两年多的时间让自己扎根。而这个过程，也是整体生产能力的构建过程，这其中的关键，在于人的磨合。一旦能力体系成型，恩泰的产品线将会快速铺开。
在恩泰的时间计划表里，下一款产品纳滤膜投产，到再下下一款产品海水淡化膜的投产，间隔时间将呈几何倍数缩短——而这些产品的规划和先期研发工作，早在恩泰的另外一个实验室里悄悄进行。未来的恩泰，希望在RO膜领域形成自己独特的产品矩阵。
从产品定义到技术研发，再到营销和管理，形成精密的协作闭环，构建一个完整的能力体系，这是先进技术产业化的核心要义。
在恩泰走出井冈山，渐成星火燎原之势时，一位重量级人物的加盟，为团队带来了新鲜的思维。
曾就任于某知名美资企业的王小虎，被任命为恩泰环保的总经理。这位擅长精益化和规模生产管理的高手，被创始团队的决心和理念所吸引，毅然辞掉了高薪的外企工作，加入到恩泰的创业队伍中。
王小虎走马上任的头一项任务，是要为公司重塑一套价值观。
在王小虎和恩泰创始团队的眼里，恩泰已经走过了第一个阶段，现在来到了一个新的十字路口。
马步已经扎得够稳，招式也已经练得差不多。如今的恩泰，到了出拳必须见血的时候——卖膜的生意其实很简单：做出好产品，卖出好价格。
“不赚钱的技术不是好技术，不产粮的公司不是好公司。”这是恩泰管理层开会时经常提及的一句话。
当初恩泰创始团队跑遍全球考察技术，决定全盘引进国外设备和工艺，其中一个重要原因，就是要尽可能少走弯路，快速见效益。
两年后，这条当初砸进去大几千万，全套进口的产线上，相当一部分的分系统和零部件已经替换成了国产定制。第二条线也在筹备中，国产化率将大幅度提高——洋技术的饭已经吃得差不多，往后的路必须靠自己闯。
在王小虎的眼中，早期的恩泰用精益工业的方式，一板一眼抠细节，把“术”的层面做到了极致。如今的恩泰，更需要引入一种柔性思维，在企业、客户、员工之间，建立一种“相生”的关系。
除了“相生”，还要“善行”。创业初期可以砸钱买技术，依靠责任心和拼搏精神打江山。后期则需要释放人的价值，激活员工的成就感——只有乐于为行业慷慨奉献，才能实现自我与他我的互相成就。
进口替代的战场上，除了拼刺刀斗拳头，还需要一种中国式的智慧。刚柔并济，“相生善行”，才能让企业走得更远。
作为中国先进技术产业化中的一个具体样本，恩泰环保的技术引进与吸收消化之路，至少有几点值得同行借鉴：
一、技术创造力可以驱动研发能力的提升，但产业化能力提升还得靠精益管理；
二、市场营销体系的搭建，必须与产品体系深入互嵌；
三、重视数据，但不迷信数据。
“重视数据，但不迷信数据”，是「钛禾产研」对恩泰经验的另外一层归纳。早期从国外引进设备和配方时，恩泰拿到的更多是国外多年的技术数据。这些数据必须经过一个从零开始的本土化过程，以及自建体系的二次积累，才可以变为真正有价值的数据。而这个过程中的缺失部分，仍然需要依靠人的经验和创造力来弥补。
数据可以帮助量化经验，辅助沟通，但最终还是为了提高效率服务。对于精益生产来说，数据的积累，如果缺少了基于自身情况架构的逻辑框架支撑，反而成了一堆累赘。
数字化生产，机器相当于人的手脚，数据则相当于人的知识——没有使用方法的知识积累，就类同于读死书。
中国的先进制造业，如今高呼拥抱大数据，却常常忽略了数据存在的本质意义，以及数据背后的人性。
在科技全球化的时代，不管是洋枪还是土炮，一切需要都拿结果说话。技术融合是趋势，但技术融合的背后，是人性的融合。毕竟：
精益管理的核心是人与机器的协作，而不是把人变成机器。
注：本文所有素材，均来自于钛禾产研对常州恩泰环保科技有限公司的真实调研记录；转载请联系主编授权（ID：taizhubian）
此文为《变革者——寻找大国科技未来二十年领航者》系列第一篇文章，从2019年开始，我们会持续寻找代表性的产业样本案例进行深入调研、跟踪和报道（包括但不限于企业、基金、科技孵化器等）。
——钛主编
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