2021年8月的一天，G7物联首席财务官张杰龙从北京飞往深圳，找到了易流（E6）科技创始人张景涛，提出了两家公司合并的建议。
听到这一消息的张景涛“一点也不意外”，稍作思量就接受了张杰龙的提议。
G7和E6都是提供物联网SaaS服务的公司，业内并称“北G7南E6”。数据显示，合并前，G7和E6服务了行业中80%以上的大型货主和大型物流企业，以及近3万家中小货运经营者，帮助他们提升效率、增加收入。
强强联合，往往会伴随着各种利益纠葛和控制权的争夺，然而同为公路货运行业IoT SaaS服务的头部企业，“6+7”却进行得尤为平顺。仅仅4个多月后，G7与E6的合并交易就已尘埃落定，在2022年1季末交割彻底完成前，双方已着手整合。
2022年6月7日，G7与E6正式官宣合并，并宣告已完成首阶段业务整合。合并后，G7创始人、CEO翟学魂担任公司董事长兼首席执行官，张景涛担任副董事长，张杰龙担任首席财务官，两家公司在人员架构上将保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营。
鲜为人知的是，在2021年底的时间点，摆在G7面前的还有另一个选择：赴港上市。
“最后我们的决定是先把交易做完，因为交易已经水到渠成，双方有意愿，股东愿意推一把，各方面条电脑款大家都满意。”张杰龙对36氪记者说，“我们认为合并交易是更重要的事情，因此推迟了IPO。”
2022年2月，G7完成2亿美元融资，估值达到22亿美元，。
“我们的准备工作接近完成，但具体何时上市，融资额多少，目前仍要看时机。”张杰龙说。
合并：再续前缘
其实2021年不是G7与E6第一次商议合并的时间。早在2018年，两家公司就曾有意建立互相持股的纽带，但因种种原因未果。
现在回看，2018年没有牵手成功反倒是一件好事。
十年多前，电商兴起和物联网技术的进步带动了快递快运行业的飞速发展，G7与E6就是在这一时期进入市场的，且都选择了从车载GPS起步。
此后数年间，G7与E6以物联网为基础，从车队管理做起，在数据、算法、软件上持续投入，向公路货运经营者提供SaaS订阅服务，及至2018年之前，两者规模相差无几。
不过在具体发展方向上，G7和E6还是存在差异的。最早的分化出现在2015年，G7看到货运行业腰部力量的崛起，开始第一次转型，将服务对象从大公司向中小客户拓展，而E6从车队管理开始，关注点逐渐转向车队上游，进而关注货主，选择了以货主为中心的视角，链接、打通货物从发货人到收货人之间所有环节的信息流。
真正的差异显现则在2018年之后。
这一年，G7决定拓展交易服务，不再仅仅为客户提供一个“工具”，而要为客户提供一个“结果”。这样做的好处有两个，一是客户评判简单直接，能否降本增效成为唯一标准，有助于业务落地；二是交易服务与订阅服务采用完全不同的收费模式，从资本市场的角度来衡量，交易服务的市场空间无疑要大得多。
第一次合并交易被搁置后的2018年12月10日，G7宣布完成新一轮3.2亿美元融资，此后，G7大规模跨界发展了数字货运、智能装备、安全保险等业务。2022年初，G7交易服务收入的占比已达七成，且增速高于订阅服务，运力、能源、保险、装备四类交易服务的规模领先业内。
电脑与此同时，G7的业务范围开始从消费物流向生产物流拓展，在煤炭、钢铁、水泥等大宗商品的细分行业做得越来越深入。尤其是在煤炭物流领域，G7提出的以物联网为基础的创新性数字甩箱解决方案，在包头、鄂尔多斯等地重构了煤炭物流运输生态。
另一边，菜鸟网络于2018年9月成为了E6的战略投资人。张景涛对记者表示，与菜鸟的合作，在算法、技术、业务场景开发等方面对E6颇有助益，双方的协同也带来了一些商机——一起面向头部的货主企业提供数字化解决方案，“虽然菜鸟为E6带来的直接收入体量并不大，但却有较强的标杆效应”。
选择了专注、专精的E6在2018年后仍聚焦于订阅服务，在冷链和消费物流货主解决方案领域继续深耕，目前市场占有率排名第一。
“我和老翟私下沟通过，我们认为两种方向都是对的。”关于G7、E6的不同发展路径，张景涛表示，“在当时的背景下，两家公司资源禀赋不一样，走哪条路都没错。”
2018年的尝试为2021年的“再续前缘”埋下了一粒种子，而路径的差异则为这颗种子提供了更适宜的土壤。
在张杰龙看来，“如果那时候（2018年）花很多精力做融合，也许少花一些精力深入大的客户，或者投入新的产品，我觉得协同价值应该不如现在。三年之后，一切都发生得挺自然的。”
张杰龙认为，2021年的G7和E6在业务、产品、客群上的优势更突出，互补性更强。对投资人来说，二者的合并也具备了更大的商业价值。
不过在交易开始阶段，张杰龙仍然有些焦虑。考虑到腾讯、菜鸟分别是G7、E6的重要股东之一，分处两个不同阵营的公司能否顺利合并，双方投资人的态度很关键。
“但后来发现我的担忧有点杞人忧天了，从启动谈判到签约完成，涉及20多个股东的流程与监管，包括外汇、工商、法律等各种各样的程序，一个半月就走完了，跟股东的支持有非常大的关系。” 张杰龙说。
整合：前端独立作战，中后台能者领衔
交易落定，整合是G7、E6面临的首要问题。
电脑“12月31日签的交易，2022年1季度末才做完交割，但是我们在春节之前已经开始整合供应链部门和技术团队。”
G7创始人、CEO翟学魂在视频通话中对36氪记者表示，截至今年5月底，G7和E6的第一轮融合已经基本完成，整合了供应链和交付团队，底层的数据与算法板块也已打通，产品侧明确了四大方向并初步整合完毕，“差不多花了三个月时间，很快”。
在产品和中后台的能力上，整合的总体思路是由优势基因主导，因此在第一阶段整合中，一个主原则被遵循：谁擅长，谁领衔。
例如，合并后最先整合的供应链板块和数据算法板块，前者由E6团队负责人领衔，后者则由G7主导。“E6的供应链团队运营效率更高一些， G7在算法、数据上的投入更大一些，从集团层面看，板块合并后对成本节约、效率提升以及底层能力的加强都有帮助。”张景涛解释说。
在产品侧，合并后，双方梳理出了四大产品线，包括：面向货运经营者的操作系统“财运通”；面向货运经营者，包括运输车队的安全与基础IoT服务产品；面向冷链行业的基于温控全链路的IoT+SaaS产品以及面向头部货主打造的解决方案。前两项由G7团队主导，后两项由E6团队主导。
在集团层面则成立了产品小组，由翟学魂负责牵头、协调，汇聚双方的优势产品，打造统一的产品池，提供给双方的业务团队，业务人员可以向客户提供全产品线的服务。
关于业务团队，翟学魂强调：“前端的客户经营我们的态度非常明确，应该长期保持两个品牌、两个团队，不会合并。目前两个团队的销售加在一起才300多人，今后最重要的事情是怎么让有限的销售力量得到有效部署。”
同样，集团层面也成立了市场和销售小组，由张景涛负责规划兵力部署，目的是“把优势集中在最值得开垦的地区”。
协同：增收降本，筑高壁垒
G7与E6从合并交易到初期整合，摩擦系数一直很小，两位创始人之间的关系是重要润滑剂。
圈内人皆知，翟学魂和张景涛私交甚笃，二人都是物流行业摸爬滚打了20年的老兵，“过去十年常常在一起喝酒”。合并前，双方业务团队虽有竞争，但一方项目推进时如有需要，彼此协调过后，电脑做数据联通也是常有的事。
这样的关系也减少了投资人的顾虑。从股东角度来看，面对一个规模巨大，数字化渗透率很低且需求特别强烈的行业，两家头部公司的合并能够产生巨大的协同价值，两个创始人及其团队融合的阻力又小，无疑将合并的风险降到了最低。
事实的确如此，从商业角度衡量，合并将通过双方的协同实现商业价值的最大化。
最明显的，是客群的扩展、行业覆盖面以及产品丰富度的增加将带来的收入提升。
合并前，G7和E6的业务重合部分主要集中于快递快运行业，但这部分占比并不高。除此之外，总部位于北京的G7发挥地缘优势，积极进军山西、内蒙、河北唐山等地市场，拓展了煤炭、钢铁、水泥等大宗行业，在生产物流领域确立了领先优势；地处深圳的E6则深入快消、零售、食品、医药等行业，在消费物流领域成为了行业龙头。
“当两家公司坐在一起聊合并的时候，我们就发现一个守着生产端，一个守着消费端，加在一起好像还挺完整的。”张杰龙说。
除覆盖的细分行业不同外，G7和E6在客群上也有明显差异。
从2015年起，G7的服务对象就开始从大客户向中小客户辐射，而E6选择了与大型货主深入绑定，满足其更复杂的数字化需求，但却没有围绕这些大客户，进一步拓展相关中小客户，这就为合并后的客群拓展提供了机会和空间。
如果说，行业覆盖度的提升和客群拓展机会的增加带来的是增量，产品丰富度的提升唤醒的就是存量客户的需求。
“两边团队已经有一个构想，将G7在交易服务上的产品能力迁移到E6的中小客户中去。”张景涛透露，“在我们的规划中，2022年下半年主要任务是引入模型能力，把这条路走通，对收入增长没有设定高目标值，但从明年、后年的视角来看，交易服务的占比高于订阅服务，应该是一个比较明显的趋势。”
而随着合并对双方股东资源的打通，更多的商业机会正在被开发。
据说，G7已经在与菜鸟高管商讨，面向菜鸟几十万商户提供B2C+B2B的一站式服务平台，以帮助商户实现一盘货在2B、2C渠道的一站式管理。
伴随着预期收入的增加，“7+6”的协同还将带来成本的降低，主要体现在两个方面：支出的减少和资源使用效率的提升。
作为以物联网为基础的SaaS公司，G7与E6的供应链部门需要采购大量硬件和服务，合并带来了规模效应，重复建设的成本也被节约下来。
“协同的效果已经体现在了财务报表上。”张杰龙透露，“5月当月，供应链成本节省了470万，这意味着全年接近5000万。”
数据算法团队整合后，底层数据被打通，团队减少了不必要的重复投入，数据获取成本降低，而在总投入不变的情况下，则意味着产出的优化。
如此一来，合并后新公司的竞争壁垒也被加强。
在物流行业中提供SaaS服务必须以物联网为基础，而物联网基础设施的搭建成本高、回报周期长，需要客户规模做支撑，绝非一夕之功。G7和E6已经在这一领域耕耘十余年，并且还在持续加大投入。合并后，新公司会进一步拉大与同业的差距，拓宽护城河。
突破：从全链贯通到数字智能
商业价值的最大化并非G7和E6合并的全部原因。在翟学魂和张景涛看来，合并后客户价值和商业价值的实现是水到渠成的，但更重要的事情是“希望在未来产业的变革和进化过程当中，能够创造历史、书写历史。”
“我觉得他和我都找不到另外一个人，对物流SaaS有这么强的感情，以及对整个物流供应链的发展规律，有这么深入的认知。合并对双方都有一定的风险，我们愿意冒险走在一起，就是因为我们对行业的未来发展方向非常确定。” 翟学魂说。
他判断，2022年是一个元年，未来十年整个物流供应链会由原来的确定性规模增长变为确定性的规模不增长，而且还会不断地有此起彼伏的波动。依靠产能扩张、规模增加驱动增长的时代已经终结，集约化经营、高质量增长将成为主旋律，也是物流和供应链企业的生存之本。
当效率为王的时代来临，无论是物流价格战燃起的硝烟，还是货主企业对上下游高效协同的需求，都在促使数字化经营成为货运经营者的共识，这给了G7、E6这样的物流科技平台更大的施展空间。对大型物流公司、头部货主企业来说，与科技公司的深度合作能够“借力”提升资源配置效率，而对占据运力市场80%以上的中小物流企业来说，能否通过数字化运营降本增利，更是性命攸关。
“中小物流企业现在的利润也就是5-8%，我们希望能够帮助他们建立全新的操作系统，为他们降低3-5%的成本。“翟学魂表示。
面向这一结果，G7和E6提出了“1+N”的产品战略，即一个系统平台+N个交易服务。其目的是将实时数据与企业的经营过程完美集成，让数据为经营服务，使得企业，尤其是物流企业能够在线衡量自己的经营结果。
难点则在于，要将物理数据变为经营数据，需要打通订单全生命周期，实现全链贯通，包括订单发出、确认、全程调度、在途消耗、费用报销等诸多环节。
虽然过去几年间，G7已有成功探索，但翟学魂承认“要做到全链贯通难度非常高，实现这件事情是我们现在最需要突破的”。
物流是一个“纺锤形”的产业，中小企业占据主体的格局与餐饮等本地生活服务的行业类似。“同样是面向中小企业提供全链条数字化的服务，这一点G7和美团的视角是比较接近的，只是美团To C ，我们To B。” 美团帮助所有餐饮企业实现了数字化上的成功，这让翟学魂十分推崇。
全链贯通不是G7和E6的终点站。
走过物流数据的实时采集、数据经营化两个阶段之后，G7还希望把数据变成经验，把经验变成知识，进化为一个全链贯通的、智能化服务平台，“使得这个行业从业者，都如有神助，一出手就是最佳实践” 。
合并进一步强化了新公司的数据采集能力，也让新公司有能力加大技术和产品的资源投入，缩短了迈向数据引导决策的智能化阶段的进程。
2015年，美团和大众点评合并，此后底层打通，到店、到家业务保持独立的品牌各自发展，G7、E6的开头与之颇为相似。接下来的故事是，美团改变了本地生活服务的市场格局。而在公路货运IoT SaaS领域，志同道合的两位创始人，一南一北、优势互补的两家公司，也正在下一盘改变行业的大棋。
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