ibm计算机刷新键在里面 (ibm计算机刷新键在里面面没反应)

内容来源:2018年6月16日至17日,混沌大学创始人李善友教授在上海举办了一年一度的超级课程。这三种思维模式集中在两天内,每年刷新一次底层操作系统。6月16日下午,笔记侠柯洲亲自为您呈现大课笔记,经主办方审核授权发表。

讲者 |李善友今日笔记侠客 |柯洲

封图设计 |泉十七责编| 嘉琪

第 2261 深度好文章:18068字 | 21 分钟阅读

完整笔记·混沌大课

本文新鲜度:★★★★★口感: 奶酪烤芦笋

笔记君邀请你,先思考:

如何改变原有的心理模式?如何练习成长思维?如何练习成长思维?大公司转型困难,有什么经验可以借鉴?

6月16日,笔记侠整理了混沌大学创始人李善友教授的大课分享笔记,然后精心准备了相关的思维导图和知识卡。大多数侠客都说这很有好处。他们期待着李善友教授更多精彩的内容。

So,你期待着内容的到来,赶紧搬小板凳,拿起笔记本,我们要开始上课~

引言:组织心智

我现在要分享的微软案例主题是组织心智”。

根据创新者的困境,企业陷入创新者困境的主要原因有两个:

原因1:由于外部生存结构,称为价值网;原因2:由于内部思维模式,我们可以称之为企业(组织)的心理模式。

在这个个环节组织的心理模式

《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说:

组织通常更擅长在恒定的环境中执行自我维持的任务,而不是应对重大变化。

他们更擅长沿着不变的方向改变,而不是其他类型的改变。

从两条曲线的理论来看,任何企业都擅长走自己熟悉的路,任何企业都不擅长改变另一条路。

因为,在变化中,外部客户将企业困在第一条曲线上;另一个原因是,由于企业的心理模式,企业被困在第一条曲线上。

与外部可见客户(毕竟每天、每个月、每个季度都有单子给企业)相比,心理模式看不见摸不着,无处不在,影响着我们的一举一动。

根据童年、青年、青年、老年,将企业分为几个阶段,并用破局点和极限点两个概念来区分一个企业的几个阶段:

第一阶段:初创期

在初始阶段,最重要的任务是找到破局点,如果找不到破局点,总是在第一级重复。

第二阶段:成长期

一旦突破现场,就会在高曲线上快速前进,可以称之为增长期,但当接近极限时,企业的发展速度已经下降,管理中会出现很多问题。

第三阶段:成熟期(失速期)

当企业发展速度下降时,就会进入成熟期和失速期。

在这三个阶段,第一阶段已经形成了最重要的价值模型。在创业初期,兄弟们依靠创业激情和梦想努力工作。

在成长期,它形成了自己的企业心理模式。克里斯坦森模型被称为资源、流程、利润标准,马云模型被称为愿景、使命、价值观。

然而,任何企业最终都会遇到成熟期、非连续性困境和阿喀琉斯之跟。

此时,原本帮助企业进步、成长的企业文化,却成了限制成长的枷锁。

我们称之为企业心智枷锁”。

从进攻到防守,有各种各样的担忧和焦虑。即使收入和利润都很高,员工数量也很高,在行业中的地位也很高,但他们担心失去、产品和客户、利润率和市场价值,并被董事会杀害。

Netflix的CEO哈斯廷斯说,面对这种情况,大多数企业都会防守,他们必须进取到令人毛骨悚然的境地。

为什么会出现心理枷锁?

就哲学而言,这是一种形而上学的禁闭,或群体思维盲区。

思维边界已经形成,思维边界限制了你,扭曲了你,但在思维边界内,你无法触及思维边界,当然也无法改变它。

因此,尽管外部世界正在发生变化,但一旦我们的心理模式形成,就很难改变。

再次强调:

首先,外部生活环境不断变化,变化趋势越来越差;

第二,一旦形成了企业智,几乎无法改变。

只有与外部生活环境逻辑相一致,你的心理模型才能帮助你取得更好的进步。当他们分裂很长时间,逻辑不一致时,就会出现问题。

由于第一曲线形成的心理模式,限制你不能从第一曲线进入第二曲线的最重要力量。

为什么叫心智模式?

模式这是对客观世界和经验世界的简化。客观世界有太多的数据、信息和知识。如果你反馈每一个信息,整个思维能量是不够的。

必须简化外部世界,简化为简单的模型,这有助于预测未来,这是思维模式和心理模式的作用。

然而,面对不连续性,帮助你做出决定的思维模式已经成为改变道路的唯一重要障碍。

面对不连续性,如果你的眼睛与第一曲线结合,决策者看到的数据是与第一曲线(当前)心理模式一致的数据,而不是与该模式相矛盾的数据。

你只能看到你的心理模式想要看到的东西。

你不知道,你在第一曲线的心理模型中扭曲了世界,你只看到了你想看到的东西。可悲的是,我没有意识到这一点。

理查德·福斯特在《创造性破坏》一书中说:

在不连续性时期,除非企业领导发生变化,引入更新更合适的心理模式,否则原班领导不可能放弃目前的心理模式。

除非原领导改变,改变与未来第二条曲线心理模式一致的人,否则有可能打破曲线。

还有,我说的看字要加引号,因为第一曲线是现在的,真的是肉眼可见的,但是第二曲线是肉眼看不到的,需要用思想去看。

通常人们说眼见为实,你只能看到你看到的东西,你拒绝放弃。

第一,原来的心理模式太难改变了?

然后建立一个新的独立小组

当微软发生变化时,CEO云业务负责人,云业务正是微软重生的新兴业务。

面对不连续性,一个企业总想把自己从第一曲线变成第二曲线,那就是转型。但《领导与新科学》的作者玛格丽·特惠特莉说,75%的组织转型以失败告终。

只有25%的企业能够在短期和长期25%的企业能够在短期和长期增长中取得成效。

正如吴伯凡所说:

组织变革之所以困难,是因为40%的心理模式是自动化的。

因此,不要与心理模式作斗争,特别是不要与群体心理模式作斗争,太难了。

心理模式模糊不清,无法言表,隐藏不露,但它无处不在,没有它,我们什么也做不了。

心智模式是什么?

在组织中,那些可以说不出的东西,一双眼睛就知道怎么想,说不出来,默认action(活动/行动),称为心理模式。

一旦形成,就很难改变,大多数心理模式也很难用语言来描述。

许多公司用文化和价值观来描述自己的心理模式,只能描述心理模式的一小部分。

江山易改,本性难移。

很少有人能改变心理模式;自我突破很少。

因此,如果你的行业面临第二条曲线,不要认为第二条曲线会杀死你自己,也不要试图将原来的第一条曲线全部转移到第二条曲线。

任何产品都有它的生命周期。一旦它开始生长,让它尽可能长出自己的生命曲线。

不要将第二曲线硬转到第一曲线,也不要将第一曲线硬转到第二曲线。

一家公司的CEO有两个职责:

第一,让核心业务和第一曲线拼命发展,发展到极致,拉长,拉高,去哪里;

同时,亲自带领新组织开辟第二条曲线。

为什么前面加了一个亲自带领?

因为很多CEO说,有了第二条曲线,派一个小团队去试试,就做几次尝试。

如果没有大量的数据证明,CEO我的介入,第二曲线成功的比例很小,因为第二曲线失败的概率很高,如果没有CEO、创始人本人大力推进,第二曲线难。

然而,关键是要表达的是,这两条曲线走自己的路,不要扭曲在一起。一个成熟的组织总是希望在第一曲线的框架内开发第二曲线,或者将第一曲线扭扭曲到第二曲线,希望新旧的机会同时。

这基本上是一条死胡同。只有2%的公司能够实现双重创新。在相同的组织结构、团队和激励机制下,只有2%的双重创新。除非企业建立两个独立的组织,否则它们属于不同的价值网络。

为什么要有两个不同的组织?

由于两个机构的价值网络不同。什么是价值网?价值网。两个不同的机构有不同的价值观,KPI、激励机制不同。

克里斯坦森,创新者的困境,建议用独立的小机构应对新兴的破坏性机遇。

为什么第二曲线不能成功地放在第一曲线上?

如果你想成功,你必须先自宫。这句话说明一个人不可能自宫。

第一曲线应为第二曲线提供保护伞,什么时候可以为第二曲线提供保护伞?

在第一曲线到达失速点之前,可以电脑为第二曲线提供保护伞。当第一曲线未到达失速点时,应开始规划第二曲线。

IBM小型机器从大型机器中丢失,但在下一波中PC为什么机器又重生了?所有其他大型甚至小型机器都没有成功进入个人计算机领域。为什么?IBM能够成功?

IBM秘诀是原来的大型机器总部在纽约,然后IBM在远离总部的弗罗里达州建立独立机构PC除了隔离机器和地理位置外,它还有权从任何供应商购买自己的组件,或通过独立的渠道销售产品,并建立一个与其新曲线相似的成本组织。

大型机器是自己制造、销售和售后服务的,但是PC大家都知道机器是组装的。IBM的PC机器就是这样重生的。

克里斯坦森说了一句非常生动的话,我们需要一个为1万美元的订单感到高兴的机构。

什么概念?

若大型机和PC机器同事在办公室工作,每台大型机器100万美元,50万美元,卖一台大型机器,是100万美元,50万美元的清单。

但每卖一台PC机,才 卖了100万美元的人会怎么看你?

亚马逊贝索斯的《2007年股东信》写道:

在我看来,亚马逊的公司文化为潜力巨大的新业务提供了不寻常的支持。我相信这是亚马逊竞争优势的源泉。

我记得1996年,当我们的图书销售额超过1000万美元时,我们是多么兴奋啊!我们不得不兴奋,我们的图书销售额从0增长到1000万美元。

现在,当亚马逊的一项新业务增加到1000万美元时,整个公司的收入从100亿美元增加到100.1亿美元。

对于我们经营数十亿美元现有业务的高管来说,很可能会嗤之以鼻。但他们不会。他们关注新兴业务 的增

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